積分制管理做到了全面認(rèn)可員工

  積分制管理作為一套科學(xué)、實(shí)用的管理方法，其最大特點(diǎn)就是從人性出發(fā)進(jìn)行制度設(shè)計(jì)。那么，積分制管理在制度設(shè)計(jì)上考慮了哪些人性上的需求呢？

  按照馬斯洛的觀點(diǎn)，人在滿足了生理、安全等基本需求后，就應(yīng)該有更高層次的需求。毫無疑問，今天組織員工的基本需求應(yīng)該說都得到了滿足，接下來就應(yīng)該是更高層次的需求。李榮認(rèn)為，在當(dāng)今勞動(dòng)力主體就業(yè)觀念發(fā)生根本變化的背景下，從管理的角度看，組織員工最看重的是“認(rèn)可、自我和快樂”。

  全面認(rèn)可。李榮從乘坐電梯這件小事中悟出了人天生需要被認(rèn)可的大道理。

  每次乘坐電梯，李榮都有幫其他上電梯的人按樓層按鈕的習(xí)慣。一個(gè)小小的動(dòng)作，得到一聲謝謝，李榮感覺很值；一個(gè)小小的動(dòng)作，沒有一點(diǎn)回應(yīng)，李榮就會(huì)產(chǎn)生另外的感覺。于是，李榮得出一個(gè)結(jié)論：每個(gè)人的哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)好的行為，都希望得到認(rèn)可，這就是人性。

  作為社會(huì)的人，天生需要被認(rèn)可。這是被無數(shù)管理者所忽視的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在現(xiàn)在的企業(yè)當(dāng)中，老總和其他管理者深感困惑的是，許多事情應(yīng)該由員工去做，而許多員工卻不愿意去做。員工的想法與此相反，他們認(rèn)為許多事情做了也是白做。問題在哪里呢？李榮經(jīng)過長期思考終于豁然開朗：根本原因是沒有一種機(jī)制對(duì)他們?yōu)樗恕榧w的付出進(jìn)行認(rèn)可。員工在一個(gè)組織工作，當(dāng)然有工資對(duì)他們的勞動(dòng)進(jìn)行認(rèn)可，但工資之外的勞動(dòng)付出怎么認(rèn)可呢？總不能做了一件事就發(fā)幾塊錢。很明顯，這樣做負(fù)面作用是很大的，它不僅會(huì)打亂薪酬體系，還會(huì)使人變得極為功利。有沒有一種方法既可以對(duì)員工工資之外的勞動(dòng)進(jìn)行認(rèn)可，又能避免負(fù)面效應(yīng)呢？通過長期思考、研究和實(shí)踐，李榮獨(dú)創(chuàng)了積分制管理方法，這種管理方法最大限度地消解了用錢帶來的負(fù)面效應(yīng)，同時(shí)也對(duì)組織員工的所有正向付出給予了及時(shí)認(rèn)可。

積分制管理區(qū)別于其他管理方法的最大特點(diǎn)是，它不僅管了員工的做事，更重要的是管了員工的做人。積分制管理創(chuàng)始人李榮研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工大約有60%以上的行為與企業(yè)支付給他的工資獎(jiǎng)金沒有直接的關(guān)系。例如，員工工作主動(dòng)性不強(qiáng)，不關(guān)心公司，不文明禮貌、成天說是道非等，這些不健康的行為在員工薪酬中并不能及時(shí)得到體現(xiàn)，也就是說這些屬于員工做人范疇的行為，顯然不能因此扣他的工資，但積分制就很好地解決了這個(gè)問題。

積分制管理中的“積分”與錢沒有直接關(guān)系，員工每月得多少積分并不影響員工的工資；但積分與錢又不是完全沒有關(guān)系，因?yàn)樗绊憜T工的長遠(yuǎn)福利（如年終獎(jiǎng)、出國旅游指標(biāo)、保險(xiǎn)理財(cái)、干股分紅、購車購房補(bǔ)貼等）。除了上述員工的不良行為用扣積分的方法解決外，員工所有正能量的付出都有積分獎(jiǎng)勵(lì)：如主動(dòng)倒一次垃圾、一個(gè)為公司著想的建議、在公共車上為老人讓座、乘出租車向司機(jī)道謝、春節(jié)給父母買一件禮品、快樂會(huì)議上表演一個(gè)節(jié)目等等都有積分獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，獎(jiǎng)分扣分作為一種認(rèn)可和懲戒的信號(hào)長期堅(jiān)持，正能量就逐步形成了，員工的做人問題也迎刃而解了。

積分制管理的人性設(shè)計(jì)主要是做“加法”，即主要用獎(jiǎng)分對(duì)員工進(jìn)行全面認(rèn)可（其實(shí)在做“加法”時(shí)相應(yīng)的也就對(duì)負(fù)能量的行為做了“減法”），始終堅(jiān)持讓積極肯干、時(shí)時(shí)為公司著想的員工不吃虧，讓“吃虧是?！背蔀楫?dāng)下的回報(bào)而不必等到來世。同時(shí)，積分制管理的人性設(shè)計(jì)也使各種制度能夠真正落地，這就增強(qiáng)了制度的執(zhí)行力，有效促進(jìn)了健康企業(yè)文化的形成。

積分制管理不倡導(dǎo)“無名英雄”和“神圣話語”。李榮認(rèn)為，“無名英雄”并不能支撐社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步，“神圣話語”也解決不了管理上的根本問題。只有從人性出發(fā)“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”認(rèn)可人的勞動(dòng)，并用實(shí)實(shí)在在的認(rèn)可回報(bào)組織員工的點(diǎn)滴付出，才能真正做到以人為本，才能做到可持續(xù)發(fā)展。那種以為靠空泛的表揚(yáng)和說教就能激勵(lì)員工的做法，是再也行不通的。人生在世，當(dāng)然有一些義務(wù)是必須盡到的，比如衛(wèi)國戍邊、救人危難等都應(yīng)該義不容辭，但如果一味倡導(dǎo)公民盡義務(wù)卻是不可取的。因?yàn)檫@種做法是永遠(yuǎn)不可持續(xù)的。