積分制管理蘊(yùn)含人性的光輝

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全國以及國外已有5萬多個(gè)企業(yè)和單位在運(yùn)用積分制管理方法。隨著培訓(xùn)班的不斷舉辦，這個(gè)數(shù)字也在不斷增長。人們不禁要問，這種看似簡單的管理方法，為什么能夠解決長期困擾企業(yè)的“管人”難題，極大地激發(fā)員工愛崗敬業(yè)的熱情？一個(gè)發(fā)端于民營企業(yè)的管理方法，為什么能迅速被包括民企、國企、混合制企業(yè)在內(nèi)的各類企業(yè)認(rèn)可并引進(jìn)使用？一個(gè)立足于企業(yè)的管理方法，為什么能夠廣泛走進(jìn)各級(jí)機(jī)關(guān)和學(xué)校、醫(yī)院、科研機(jī)構(gòu)、媒體等事業(yè)單位，走進(jìn)社區(qū)、村等基層社會(huì)自治組織乃至警營、部隊(duì)等軍事化管理機(jī)構(gòu)，產(chǎn)生獨(dú)特的管理效應(yīng)，受到廣泛歡迎？一種中國特色的管理方法，為什么能走進(jìn)美國、西班牙等西方發(fā)達(dá)國家，走俏“一帶一路”國家，并被馬來西亞官方認(rèn)可而在全國廣泛推廣？其根本的原因在于，這種管理方法的實(shí)施，處處閃耀著人性的光輝。

一、立足于員工高層次人性需求，激勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值

人生下來就是有需求的，而這種需求又是分層次的。美國社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛的理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。其中，生理上的需求是人類維持自身生存的最基本要求；安全上的需求是對(duì)人自身和家庭生存條件（包括工作職位、財(cái)產(chǎn)所有性等生存最基本條件）的安全保障需求；社交需求是個(gè)人社會(huì)交往中情感和歸屬方面的需求；尊重需求是希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地位，個(gè)人的品行、能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)和尊重；自我實(shí)現(xiàn)的需求是最高層次的需要，是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想抱負(fù)，個(gè)人能力發(fā)揮到最大限度。馬斯洛的需求層次理論，從人性需求出發(fā)研究人的行為，探索激勵(lì)人向上發(fā)展的規(guī)律，對(duì)企業(yè)管理者如何有效地調(diào)動(dòng)人的積極性很有啟發(fā)意義。李榮先生創(chuàng)立的積分制管理方法就很好地運(yùn)用這種理論，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，努力實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，解決了員工積極工作的源動(dòng)力問題。

傳統(tǒng)的管理方法，過于依賴崗位目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行管理，十分重視對(duì)員工崗位工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核，但忽視了對(duì)員工崗位工作以外積極行為的認(rèn)可。比如為趕工期推遲下班、節(jié)假日主動(dòng)加班、維護(hù)公共衛(wèi)生、節(jié)約用電、解決本職工作外的工作難題、排除安全隱患等等，得不到應(yīng)有的認(rèn)可。單位只是根據(jù)員工崗位工作任務(wù)的完成情況給員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)，用馬斯洛需求理論進(jìn)行分析，員工崗位工作以外的積極行為沒有得到應(yīng)有尊重和認(rèn)可，員工肯定會(huì)對(duì)所在單位缺乏熱情，完成工作任務(wù)只是謀生的需要。面對(duì)許多上班時(shí)間之外、崗位職責(zé)以外應(yīng)該做但做了也白做的事，員工肯定不愿做，更不會(huì)主動(dòng)去做。

針對(duì)傳統(tǒng)管理方法的弊端，李榮先生創(chuàng)立的積分制管理方法體現(xiàn)了以下三個(gè)方面的突出的亮點(diǎn)。

一是用積分對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行全方位量化考核和評(píng)價(jià)，充分體現(xiàn)了對(duì)員工積極行為的認(rèn)可和尊重。所謂“全方位”，就是不僅要對(duì)員工所在崗位的工作績效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，還要對(duì)其在工作職責(zé)以外乃至家庭、社會(huì)的各種表現(xiàn)實(shí)行全覆蓋。員工上班不分分內(nèi)分外、下班不分家內(nèi)家外，所有的行為都在考核和評(píng)價(jià)的范圍之內(nèi)，凡是有利于單位（如主動(dòng)加班、向單位提合理化建議等）有利于家庭（如孝老愛親等）有利于社會(huì)（如文明禮讓、扶危助困等）的行為都可以得到獎(jiǎng)分，反之則要扣分。這樣就從根本上解決了員工工作績效之外的積極行為缺乏認(rèn)可的弊端，滿足了員工較高層次的尊重需求。

二是員工積分排名與單位的二次分配掛鉤，從精神和物質(zhì)兩個(gè)層面促進(jìn)員工社交和尊重需求方面的滿足。積分不與錢直接掛鉤，員工每月得多少積分并不影響員工的工資。但是員工的積分在全員各類積分排名中的名次卻與單位實(shí)行的各種獎(jiǎng)勵(lì)（如評(píng)先表模、年終獎(jiǎng)、出國旅游等）和長遠(yuǎn)福利（如保險(xiǎn)理財(cái)、干股分紅、購車購房補(bǔ)貼等）掛鉤，實(shí)際上就是與員工的二次分配掛鉤。這種分配有別于員工勞動(dòng)的基本報(bào)酬，更多地體現(xiàn)了單位對(duì)員工整體貢獻(xiàn)的肯定。既有突出的精神鼓勵(lì)，更有實(shí)在的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。有效提升了員工對(duì)單位的認(rèn)同感和歸屬感，同時(shí)提高了員工對(duì)尊重需求的滿意度。

三是員工的積分不清零、不作廢，激勵(lì)員工不斷為實(shí)現(xiàn)更高層次的價(jià)值需求而努力奮斗。積分不清零，永遠(yuǎn)有收益，進(jìn)一步提升了員工對(duì)單位的融入感，使其感到單位就是一個(gè)大家庭，自己就是這個(gè)大家庭中的一員，每為單位做一份貢獻(xiàn)，也是給自己增加了一份榮譽(yù)和財(cái)富。特別是與積分相關(guān)聯(lián)的二次分配，涉及到保險(xiǎn)理財(cái)、干股分紅、購車購房補(bǔ)貼等長遠(yuǎn)福利，同員工希望自己最大限度地發(fā)揮個(gè)人能力、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想抱負(fù)的高層次追求高度契合。這種契合，一定會(huì)在員工心中轉(zhuǎn)化成積極行動(dòng)、奮勇爭先的不竭動(dòng)力。

二、堅(jiān)持積極管理原則，充分激發(fā)人性中向上、向善的正能量

人的本性是什么？孟子說：“人之初，性本善”。荀子說：“人之初，性本惡”。自古以來，人們?yōu)榇藸幷摬恍荩饔懈鞯牡览?。其?shí)孟子講的人性善和荀子講的人性惡，是一個(gè)事物的兩個(gè)方面。孟子強(qiáng)調(diào)，善是先天的，惡是后天的，不注重自身的修養(yǎng)好人也會(huì)慢慢變化。荀子強(qiáng)調(diào)惡是先天的，善是后天的，通過教化，人能逐漸棄惡揚(yáng)善。兩種觀點(diǎn)都是強(qiáng)調(diào)教化的重要，讓人棄惡揚(yáng)善。南宋大學(xué)者王應(yīng)麟創(chuàng)作的《三字經(jīng)》開篇之語：“人之初，性本善，性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”。 其中“性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”，就是引用孔子的名言，強(qiáng)調(diào)后天教化的重要性。人是生活在社會(huì)中的，他接觸什么樣的人，身處什么樣的環(huán)境，受什么樣的教育，往往決定了一個(gè)人基本品格和基本面貌的形成。這就是說后天的教化決定著人之善惡。為此，復(fù)旦大學(xué)博導(dǎo)傅杰在孟子“性善論”和荀子的“性惡論”之外，提出了“人之初，性本私”的論斷。他認(rèn)為，這個(gè)“私”是與生俱來的，是人確保自己在自然條件下生存而趨利避害的本能，無所謂善惡。這一特性會(huì)一直伴隨人的一生，每個(gè)人做出的每一個(gè)決定，都不過是權(quán)衡利弊，在眾多選項(xiàng)中選出讓我們的利益最大化的那一個(gè)罷了。積分制管理實(shí)行的積極管理原則，就是促使員工通過每一個(gè)細(xì)微的行為選擇弘揚(yáng)向上、向善的正能量。

所謂積極管理，就是不僅關(guān)注被管理群體中遵章守紀(jì)做得非常好的人，更關(guān)注那些不但遵章守紀(jì)而且在積極向上、向善方面有突出表現(xiàn)的人。實(shí)行積極管理，就是要努力發(fā)掘這些人身上的閃光點(diǎn)，并且通過多種渠道放大影響，讓群體中所有成員都羨慕他們，羨慕因這個(gè)閃光點(diǎn)而得到的榮譽(yù)和待遇。

與積極管理相對(duì)的是消極管理。所謂消極管理，就是時(shí)刻提防群體中有人違紀(jì)或犯錯(cuò)，并且不斷設(shè)法去阻止或懲罰那些違紀(jì)或犯錯(cuò)的人，“殺雞給猴看”，使人不敢再犯。

消極管理與積極管理相比：消極管理把人管死，員工缺乏活力，單位缺乏生氣，管理者感到付出多、收獲少，吃虧不討好；積極管理使得員工朝氣蓬勃，單位充滿生機(jī)，而管理者感到輕松自如、得心應(yīng)手、對(duì)未來信心十足。積分制管理就是實(shí)行這種積極管理的最好樣本。

積分制管理堅(jiān)持以獎(jiǎng)分為主，對(duì)員工所有有利于單位、有利于家庭、有利于社會(huì)的向上、向善的行為進(jìn)行鼓勵(lì)。大到在單位提出解決生產(chǎn)難題的合理化建議、在社會(huì)為制止邪惡而見義勇為，小到在車間主動(dòng)倒一次垃圾、春節(jié)給父母買一件禮品等等，都有積分獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，對(duì)員工工作上的失誤和有違公序良俗的各種負(fù)面行為也要扣積分。但是這種扣分不是扣工資，影響的只是員工的積分排名，重在給員工一個(gè)警示信號(hào)。同時(shí)，在以獎(jiǎng)分為主的背景下，員工掙獎(jiǎng)分的渠道很多，此處扣了分，別處可以很容易地補(bǔ)回來，因此，扣分反而會(huì)進(jìn)一步激發(fā)員工向上、向善積極掙分的熱情。

積分考核系統(tǒng)實(shí)行積極管理，好比是為員工建起的“行為銀行”，員工所有的工作、綜合表現(xiàn)、向上向善的行為都會(huì)通過積分得到“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的認(rèn)可，員工的積分通過各項(xiàng)名次（積分排名）再與各項(xiàng)福利待遇分配掛鉤，從而打破了分配上的平均主義，讓優(yōu)秀的員工不吃虧。同時(shí)，為了及時(shí)放大當(dāng)月積分獎(jiǎng)勵(lì)的效應(yīng)，李榮先生還設(shè)計(jì)每月舉行一次快樂會(huì)議，集中員工平時(shí)得到的積分獎(jiǎng)券進(jìn)行抽獎(jiǎng)和搖獎(jiǎng)。獎(jiǎng)品可能是幾百元的現(xiàn)金，也可能只是價(jià)值上十元的日用品。無論價(jià)值大小，帶給大家的都是快樂?？鞓窌?huì)議上，員工演出自編自創(chuàng)的節(jié)目，展示自己，收獲快樂。參與編演節(jié)目的還可以得到獎(jiǎng)分，既增加了個(gè)人總積分，又可用于下一次快樂會(huì)議抽獎(jiǎng)。

三、以合理的差距滿足平等公正的人性需求

公正平等的人性需求是由人的本質(zhì)決定的。馬克思指出：“人的本質(zhì)并不是單個(gè)人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實(shí)性上，它是一切社會(huì)關(guān)系的總和”。在社會(huì)生活中，只有堅(jiān)持平等公正原則，才能正確處理人與人之間的關(guān)系，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，從而產(chǎn)生積極向上不斷發(fā)展的動(dòng)力。

李榮先生在積分制管理講座中，說到積分制管理能有效解決傳統(tǒng)管理中分配不公的問題，舉了兩個(gè)例子。一是有些單位發(fā)年終獎(jiǎng)，不計(jì)個(gè)人付出和工作成效的差距而平均發(fā)，對(duì)調(diào)動(dòng)工作積極性可能沒有一點(diǎn)效果；但是如果按積分考核的名次拉開檔次發(fā)，拿多拿少的可能都會(huì)有觸動(dòng)。二是單位組織員工旅游，不計(jì)條件人人都能去，大家可能都感到無所謂；但是如果按積分考核的名次確定一部分人能去、一部分人不能去，那能夠去的人一定會(huì)有一種幸福感。李榮先生在這里印證了一個(gè)道理：平均主義并不是真正的公平，合理的差距才是真正的公平。

平均主義我們并不陌生，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的分配方式就是典型的絕對(duì)平均主義。在農(nóng)村，農(nóng)民吃集體的大鍋飯，在城鎮(zhèn)，職工吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國家的大鍋飯。個(gè)人收入與工作業(yè)績相脫離，干多干少、干好干壞、干與不干一個(gè)樣。這種分配的結(jié)果有如一池靜水，沒有落差就不會(huì)流動(dòng)，最終可能就會(huì)臭掉。絕對(duì)平均主義曾經(jīng)讓我們吃盡苦頭。

改革開放以來，國家實(shí)行效率優(yōu)先，兼顧公平的分配原則，運(yùn)用各種調(diào)節(jié)手段，鼓勵(lì)一部分人先富起來，合理拉開收入差距，又防止兩極分化，有力地推動(dòng)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。但是在收入分配上，有些地方和單位過分關(guān)照“效率優(yōu)先”，相對(duì)冷落了“兼顧公平”，使得收入差距愈來愈大，城鄉(xiāng)收入差距、行業(yè)收入差距、企業(yè)高管與普通職工之間的收入差距等問題飽受詬病。其中，尤以央企高管收入過高為甚。

前些年，對(duì)于央企高管收入過高的批評(píng)，集中于央企分配存在的央企高管薪酬“自己說了算”、央企“窮廟富方丈”、央企薪酬“兩極分化”、央企高管“官商利益兼得（既有官員身份，又像外資企業(yè)那樣拿天價(jià)薪酬）”等四大頑疾。有些央企高管拿著數(shù)百萬元的年薪，收入高出普通員工幾十倍，這樣的收入差距無疑會(huì)令員工不滿，也會(huì)讓員工工作情緒怠慢，影響公司的繁榮發(fā)展。特別是企業(yè)虧損員工降薪而高管加薪時(shí)，更可能轉(zhuǎn)化為一種突出的社會(huì)矛盾。為此，以“不患寡而患不均”為借口的平均主義情緒正在悄悄蔓延。事實(shí)上，在許多單位，獎(jiǎng)金、福利等二次分配的平均主義傾向十分嚴(yán)重。李榮先生提到的年終獎(jiǎng)吃大鍋飯現(xiàn)象就是這樣，不分職務(wù)高低、不分貢獻(xiàn)大小，絕對(duì)平均，人人有份。看起來很公平，實(shí)際上正向的激勵(lì)作用十分有限，相反還可能會(huì)產(chǎn)生“獎(jiǎng)懶罰勤”的負(fù)效應(yīng)。

收入分配上的“兩極分化”不公平，絕對(duì)平均同樣不公平，而合理的差距才是真正的公平。這個(gè)“差距”是與勞動(dòng)者的實(shí)際付出和工作成效緊密掛鉤而形成的差距，這個(gè)“理”，就是“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則。李榮先生創(chuàng)立的積分制管理就充分體現(xiàn)了這種原則。積分考核系統(tǒng)將員工所有的勞動(dòng)付出和綜合表現(xiàn)用積分記錄下來，并將全體員工按其積分的多少依次排名，這種排名就是對(duì)員工綜合表現(xiàn)和貢獻(xiàn)的合理評(píng)價(jià)。單位的二次分配資源集中向各類積分排名靠前的員工傾斜，獲獎(jiǎng)?wù)吒械阶约旱呐透冻龅玫搅藨?yīng)有的尊重，更增加了繼續(xù)努力的信心；得不到獎(jiǎng)勵(lì)的也心服口服，在羨慕得獎(jiǎng)?wù)叩耐瑫r(shí)，更多的是激勵(lì)自己奮力向前追趕不掉隊(duì)。這樣，單位所用的獎(jiǎng)勵(lì)資源并沒有增加，但產(chǎn)生的效果與平均分配相比卻有天壤之別。小小的變化，解決了企事業(yè)單位“管人”的大難題。

從人性的角度滿足員工的正當(dāng)需求，著眼于人的全面發(fā)展調(diào)動(dòng)人的積極因素，這正是積分制管理方法的高明之處。而人性是相通的，所以，李榮先生獨(dú)創(chuàng)的積分制管理方法，不分行業(yè)類別、不分單位性質(zhì)、不分規(guī)模大小、不分國內(nèi)國外，完全可以普遍適用。正如馬來西亞漢文化主席、拿督吳恒燦先生所說：“李榮先生獨(dú)創(chuàng)的積分制管理是一個(gè)非常重要的東方智慧結(jié)晶，是中國可以向世界交出的新的黃金名片”。我們有理由相信，李榮先生創(chuàng)立的積分制管理，不僅會(huì)成為中國管理文化發(fā)展新的里程碑，更會(huì)成為中國為世界管理文化發(fā)展做出的重要貢獻(xiàn)。