積分制管理讓中國管理走向世界

從1978-2018年，中國的改革開放走過了四十年的光輝歷程。在這個過程中，中國人民也經(jīng)歷了從站起來——到富起來——再到強起來的歷史轉(zhuǎn)變；中國企業(yè)也經(jīng)歷了從弱到強，從望國外大企業(yè)的項背到如今與跨國巨頭在印度市場論輸贏，在印尼市場較高低，在巴西市場分勝負的蛻變，世界500強里也出現(xiàn)了越來越多的中字頭企業(yè)?？v觀發(fā)達國家的發(fā)展軌跡，企業(yè)管理理論的創(chuàng)新往往與一個國家經(jīng)濟實力的增強相伴而生。正如上個世紀初，隨著美國經(jīng)濟實力超過英國，進而出現(xiàn)了管理理論在美國百花齊放，今天，中國GDP已穩(wěn)居世界第二，但是，對應(yīng)的管理理論創(chuàng)新卻遲遲不見突破。今天湖北群藝集團總經(jīng)理李榮先生首創(chuàng)的中國積分制管理理論率先打破了僵局，填補了國內(nèi)企業(yè)管理理論創(chuàng)新的空白。積分制管理是一套獨特的、行之有效的績效管理模式，在實際運用中也得到了許多企業(yè)家的認可，為許多民營中小企業(yè)帶來了實實在在的效益。積分制管理理論之所以成功，不同專家、學(xué)者有不同的觀點和看法，我們認為主要有以下幾方面的原因。 

首先，積分制管理優(yōu)化了企業(yè)的組織架構(gòu)?；仡櫢母镩_放的四十年歷程，隨著計劃經(jīng)濟逐漸淡出歷史舞臺，企業(yè)的組織架構(gòu)也在不斷變化和迭代，從簡單、傳統(tǒng)的直線制、職能制向更高級別的事業(yè)部制、矩陣式架構(gòu)演變；這種架構(gòu)在調(diào)動員工積極性，提升企業(yè)效率和效益的同時，隨著時間的推移，也帶來了績效考核方面的弊端。群藝首創(chuàng)的積分制管理以積分為抓手，解決了以往績效考核方法的不足，很好地滿足了矩陣式架構(gòu)的需要。以群藝為例，通過采用積分制管理，經(jīng)過短短十幾年的發(fā)展，公司規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營項目擴大到2500余項，這說明積分制管理將矩陣式組織架構(gòu)的作用發(fā)揮到了極致，同時，也給企業(yè)帶來了意想不到的收獲，公司資產(chǎn)擴大了20倍，年收入增加了50倍。

其次，積分制管理有效解決了企業(yè)人力資源管理難題。人力資源是企業(yè)的核心資源。如何留住人才，特別是優(yōu)秀的人才是關(guān)系企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素。改革開放以前的年代，人的發(fā)展軌跡，基本上是從家庭到學(xué)校，再到工作崗位，仿佛一個固定的模式。大多數(shù)人一輩子只效力于一家組織。而現(xiàn)在，隨著改革開放不斷推進，科技的進步，社會的發(fā)展，人們的思想觀念和行為方式也在不斷轉(zhuǎn)變，人們變得不那么有耐心，更崇尚即時滿足。這種情況下，造成的結(jié)果是員工頻繁跳槽，企業(yè)留不住人，更不敢去主動開除員工。積分制管理則很好地解決了這個問題。為了留住優(yōu)秀人才，傳統(tǒng)的管理方法更多的是簡單地用錢進行激勵，積分制管理卻不同，它用軟件給每個員工建立一個賬戶，或者叫“行為銀行”，員工表現(xiàn)越好，積分越高，干的時間越長，積分越高，積分終身有效，使用后不清零、不作廢。這樣來看，積分制管理很好地解決了企業(yè)人才跳槽的問題。由此可見，積分制管理就是連接員工與企業(yè)的一架橋梁，它使老板和員工形成一個利益共同體，而不是簡單的雇傭與被雇傭的關(guān)系，也不是冷冰冰的一紙合同的契約關(guān)系。

再次，積分制管理有效解決了企業(yè)內(nèi)部的集權(quán)與分權(quán)問題。集權(quán)與分權(quán)一直是制約企業(yè)發(fā)展的難題。企業(yè)在初創(chuàng)期間，由于規(guī)模小，不確定因素相對較少，集權(quán)有其優(yōu)勢。有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門的活動，有利于管理工作的專業(yè)化，提高管理活動的效率。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，它的弊端不斷顯現(xiàn)，決策只憑少數(shù)人的智慧，大大降低了決策的質(zhì)量，增加了錯誤決策的風險，削弱了組織對外部環(huán)境的應(yīng)變能力。美國布蘭查德咨詢公司的研究表明：現(xiàn)代組織中越來越多的成員，希望獲得工作的自主權(quán)，希望上級的授權(quán)范圍能夠更多一點，免得什么事情都不能按照自己的意愿和節(jié)奏來操作，總有束手束腳的感覺。因此，有效分權(quán)與授權(quán)是極為重要的，是管理者必須要練好的基本功，管理者必須學(xué)會向下屬放權(quán)。而且放權(quán)要徹底，努力通過一些管理方法做到“放手又放心”。積分制管理就是“放手又放心”的管理方法。它借用“積分”這個抓手，將權(quán)力下放，各級主管在自己的一畝三分地獲得了更多的主動權(quán)，按照企業(yè)制定的標準擁有“獎扣分”的權(quán)限，在實際操作中緩解了信息不對稱，在權(quán)限內(nèi)自主對下級員工實行“獎扣分”，從而有效減輕高層管理者的管理負擔，使管理者能放下日常瑣事的“小”去抓企業(yè)宏觀長期決策的“大”。不僅如此，中下層管理者在實際的權(quán)力使用中得到鍛煉，有助于綜合管理人才的培養(yǎng)。此外，適當?shù)姆謾?quán)與授權(quán)還可以提高員工的參與感與歸屬感，可以有效增加組織活力，提升企業(yè)整體績效水平。

最后，積分制管理優(yōu)化了企業(yè)激勵方式。傳統(tǒng)的泰羅制的管理方式，俗稱胡蘿卜加大棒，即既要有激勵，又要有懲罰。而新成長起來的一代人，對大棒政策是不大買賬的。有機構(gòu)發(fā)布過一份《中國90后報告》，里面顯示，在十幾個選擇工作的考慮因素里，“興趣”排在了第一位；第二是“發(fā)展前景”，第三才是“薪酬待遇”。所以在激勵員工的方法層面，物質(zhì)獎勵固然重要，想辦法發(fā)掘員工的內(nèi)在動力更為重要。這就給傳統(tǒng)的KPI考核帶來挑戰(zhàn)，因為它更適用于可量化的指標。而人們可探知或預(yù)測事物的準確度，隨時間延長逐漸降低。在KPI的體系下，無論是管理層，還是普通員工，會更傾向于追求短期內(nèi)可見的成果，從而忽略稍遠些的戰(zhàn)略布局的實現(xiàn)。

根據(jù)經(jīng)濟學(xué)的效用遞減規(guī)律，單純用金錢激勵的傳統(tǒng)方法存在作用時效短的問題。積分制管理采用的積分對企業(yè)員工終身有效，積分在考核使用后不清零、不作廢。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展需求與自身實力，短期內(nèi)（如月季度計劃），給予高分員工一定的獎勵，也可制定長期激勵計劃（如五年計劃），給予高分員工更多的獎勵。獎勵不僅僅局限于物質(zhì)獎勵，還包括非物質(zhì)獎勵。國內(nèi)外已有研究表明，物質(zhì)激勵的短期效果更好，非物質(zhì)激勵的長期效果更佳。而融入“積分終身有效”，“獎勵包括物質(zhì)和非物質(zhì)獎勵”這兩點可以使長期激勵機制更加有效：積分積累的越多，積分排名越高，可獲得的物質(zhì)和非物質(zhì)獎勵相應(yīng)的也就越多，員工的工作滿意度越高，工作積極性越強。這也可以提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工離職率。因此，積分制管理可以有效解決員工長期激勵的問題，達到留住人オ，防止人才流失的目的。

總之，改革開放40年，我們經(jīng)歷了可口可樂、大眾等跨國公司到我們國家來成立合資公司，到今天華為、阿里、小米等公司到國外開疆拓土，實體企業(yè)一天天強壯起來；我們經(jīng)歷了從中國到美國、德國、日本去學(xué)習(xí)人家的先進技術(shù)和管理理念和方法，現(xiàn)在是日本、德國、美國的企業(yè)家到中國來學(xué)習(xí)中國積分制管理的這些變化。這些變化，讓我們深深地感受到了“強起來”三個字的自信和擲地有聲，同時也讓我們真切地感受到了中國積分制管理走向世界的堅定步伐。